Подразделения компании по сути и кушать сегменты внутренних клиентов, ведь каждое подразделение имеет конкретные задачи и потребности. Таким образом, постижение сути продукта и его ценности — это инструмент для принятия управленческих решений, распределения ресурсов и достижения измеримых результатов. Точное установление продукта и постижение добавочной ценности, которую он создаёт, являются основой эффективного управления — чисто внешними, эдак и внутренними решениями. Это необходимо для того, дабы определить ответственных за развитие конкретного продукта, ввести зону их ответственности и ожиданий по результату. От ответа на эти вопросы зависит распределение ресурсов, назначение ответственных и оценка результативности.
Настоящий продукт тут — это удобное местоположение магазина, широкий ассортимент и гарантия свежести продукции. Именно за это клиенты выбирают именно этот магазин и платят ему капиталы. Внутренний продукт — это инструмент, которым пользуются сотрудники или подразделения компании для выполнения своих задач.
Сам профнастил, произведенный производителем, не является продуктом поскольку компания не контролирует его качество и не может модифицировать его свойства. Реальным продуктом тут выступает услуга комплексного монтажа забора «под ключ», включающая экспертизу, организацию работ, проектный менеджмент и доставку всех необходимых материалов. Внешний продукт — это продукт, каковой позиционируется на рынке и обладает уникальной ценностью, за которую клиенты готовы оплачивать деньжата. Это и лопать основной родник доходов и генератор денежного потока компании. Продукт имеет бизнес-модель и представляет собой систему, которая генерирует доход на основе ценности, предоставляемой клиентам.
Например, если шатия внедряет CRM-систему, внутренними клиентами могут выступать отдел продаж и производственные подразделения. Это продукты, которые используются в производственных процессах или другими предприятиями. Это продукты, которые предназначены для конечного потребителя. Примеры включают провиант питания, бытовую технику и косметику.
Давайте разберёмся, будто точно определить продукт и почему это эпохально для развития бизнеса. Каждый таковой модуль имеет отдельного ответственного менеджера и команду, отвечающую за его развитие. Например, мобильное приложение — типичный внешний продукт.
Бизнес-модель должна одевать расходы на разработку и поддержку продукта. Например, в банке такие отдельные предложения, словно «Кредит под 8%» или «Кредит для молодых семей», излишне узкие и краткосрочные. Каждый из них вряд ли сможет покрыть затраты на команду, занимающуюся развитием и поддержкой продукта.
Вместо этого нужен более размашистый и долгосрочный продукт, эдакий будто «кредит» в целом, каковой включает в себя все эти предложения в качестве фичей. Именно кругом таких продуктов необходимо выстраивать единое для всех целеполагание и структуру, это позволит избежать проблем с неэффективным использованием ресурсов, дублированием задач и потерей фокуса в будущем. Для внутренних продуктов добавочная ценность чаще пока проявляется спустя экономию времени, автоматизацию процессов или обеспечение функционирования критически важных операций.
В случае внешнего продукта она выражается в виде ценности, за которую клиент готов уплачивать. Например, сервис установки забора «под ключ» ценен не самим материалом, а удобством, скоростью исполнения, отсутствием хлопот и гарантированным результатом. Аналогично, продуктом магазина у дома является возможность скоро купить свежие продукты в шаговой доступности. Клиенты платят не за сервис, а за продукт, а сервис примитивно дополняет его и помогает удерживать клиентов. Рассмотрим на примере компании, устанавливающей заборы из профнастила.